HOOFDSTUK 28

Apple Stores

Genius Bars en Siena-zandsteen

De klantervaring

Jobs stond de controle over iets niet graag af, zeker niet als het de klantervaring zou kunnen beïnvloeden. Maar hij stond voor een probleem. Er was één deel van het proces waar hij geen enkele zeggenschap over had: de ervaring van het kopen van een Apple-product in een winkel.

De dagen van The Byte Shop, de winkel die Paul Terrell in 1975 had geopend, waren voorbij. De verkoop aan de consument was verschoven van de lokale computerwinkel naar grote ketens en enorme elektronicawinkels, waar je de doos met inhoud uitzocht die je wilde hebben en waar het personeel noch de kennis, noch de drang had om uit te leggen wat Apple anders maakte. ‘Alles waar de verkoper zich zorgen om maakte, was een nieuw pak van $ 50,’ zei Jobs. Alle andere computers waren onderling uitwisselbaar, maar Apple had allerlei innovatieve trekjes en een hoger prijskaartje. Hij wilde niet dat er een iMac op de plank stond tussen een Dell en een Compaq terwijl een onwetende winkelbediende de specificaties van ieder apparaat opsomde. ‘Als we geen manier vinden om onze boodschap in de winkel over te brengen, zijn wij de klos.’

In het grootste geheim was Jobs in 1999 begonnen met sollicitatiegesprekken met managers van elders om te kijken wie in staat zou kunnen zijn om een keten speciale Apple-winkels, Apple Stores, op te zetten. Een van de kandidaten had een passie voor design en het jongensachtige enthousiasme van een geboren verkoper: Ron Johnson, de adjunct-directeur verkoop van winkelketen Target, die verantwoordelijk was voor het lanceren van opmerkelijke producten, zoals een door Michael Graves ontworpen theepot. ‘Met Steve is heel goed te praten,’ zei hij toen hij vertelde over hun eerste ontmoeting. ‘Plotseling komen daar een versleten spijkerbroek en een coltrui binnen en hij begint meteen uit te leggen waarom hij geweldige winkels nodig heeft. Als Apple slaagt, zo zei hij, dan gaan we winnen op innovatie. En je kunt niet winnen op innovatie als je geen manier hebt om dat te vertellen aan je klanten.’

Toen Johnson in januari 2000 terugkwam voor een tweede gesprek, stelde Jobs voor om een stukje te gaan wandelen. Ze liepen om 8.30 uur naar het uitgestrekte, honderdveertig winkels tellende Stanford Shopping Center. De winkels waren nog niet open en ze liepen enkele keren het hele winkelcentrum op en neer terwijl ze praatten over hoe dat georganiseerd was, welke rol de grote warenhuizen speelden in vergelijking met de andere winkels, en waarom sommige gespecialiseerde winkels goed liepen.

Ze liepen er nog steeds te praten toen de winkels om 10 uur opengingen en liepen de winkel van de kledingketen Eddy Bauer in. Deze had een ingang in het centrum en een andere die op de parkeerplaats uitkwam. Jobs besloot dat Apple Stores maar één ingang moesten hebben, waardoor het eenvoudiger was om de klantervaring te beheersen. En ze waren het erover eens dat de winkel van Eddie Bauer te lang en te smal was. Het was belangrijk dat klanten intuïtief de inrichting van de winkel begrepen zo gauw ze er binnenkwamen.

Er waren geen technologiewinkels in het winkelcentrum en Johnson legde uit waarom: algemeen werd aangenomen dat een klant die een grote en onregelmatige aankoop deed zoals een computer, bereid was om naar een wat afgelegen locatie te rijden waar de huren lager zijn. Jobs was het hier niet mee eens. Apple Stores moesten in winkelcentra komen en aan grote winkelstraten – in gebieden waar veel voetgangers kwamen, hoe hoog de huur ook was. ‘We krijgen ze misschien niet zover dat ze vijftien kilometer omrijden om onze producten te bekijken, maar we krijgen ze wel zover dat ze drie meter omlopen,’ zei hij. En het was vooral de gebruiker van Windows die hiermee overvallen moest worden. ‘Als die voorbijkomen, dan lopen ze binnen uit nieuwsgierigheid als we de winkel maar voldoende uitnodigend maken, en als we eenmaal de kans hebben om te laten zien wat we hebben, dan winnen we.’

Johnson zei dat de afmetingen van een winkel het teken waren van het belang van het merk. ‘Is Apple net zo’n groot merk als [het kledingbedrijf] The Gap?’ vroeg hij. Jobs antwoordde dat het veel groter was. Daarom moesten ook de winkels groter zijn, volgens Johnson. ‘Anders ben je niet relevant.’ Jobs vertelde over Mike Markkula’s uitspraak dat een goed bedrijf ‘imputeert’ – het moet zijn waarden en zijn belang overbrengen in alles wat het doet, van verpakking tot marketing. Johnson vond het geweldig. Het was absoluut van toepassing op merkwinkels. ‘De winkel zal de krachtigste fysieke uitstraling van het merk worden,’ zei hij. Hij vertelde hoe hij in zijn jeugd naar de met hout beklede en met kunst gevulde, op een woonhuis lijkende winkel ging van Ralph Lauren op de hoek van 72nd Street en Madison Avenue in Manhattan. ‘Iedere keer als ik een poloshirt koop, denk ik weer aan dat pand, dat de fysieke uitstraling is van Ralphs idealen,’ aldus Johnson. ‘Mickey Drexler heeft hetzelfde met The Gap gedaan. Je kunt nooit aan een product van The Gap denken zonder dat die geweldige Gap-winkel in je opkomt, met zijn lege ruimte en houten vloeren en witte muren en keurig gevouwen kleding.’

Daarna reden ze naar Apple om in een vergaderzaal alle producten van Apple door hun handen te laten gaan. Dat waren er niet zoveel, niet voldoende om de planken van een conventionele winkel mee te vullen, maar dat was ook een voordeel. Het soort winkel dat zij voor ogen hadden, zo besloten ze, zou alleen maar profiteren van een klein aantal producten. Hij zou minimalistisch worden, luchtig en met een heleboel ruimte waar mensen dingen konden uitproberen. ‘De meeste mensen kennen Apple-producten niet,’ zei Johnson. ‘Zij denken dat Apple een soort cultus is. Je wilt die status dan veranderen van een cultus in iets cools, en als je mooie winkels hebt waar mensen met de producten kunnen spelen, dan helpt dat.’ De winkels zouden het ethos van Apple imputeren: speels, gemakkelijk, hip, creatief, en aan de goede kant van de lijn tussen hip en intimiderend.

De modelwinkel

De raad van bestuur, waar Jobs zijn plannen eindelijk aan voorlegde, was minder enthousiast. Gateway Computers was ten onder gegaan nadat het winkels in de voorsteden had geopend en Jobs’ argument dat zijn winkel veel beter zou gaan lopen omdat hij in duurdere winkelcentra zou gaan zitten was zo op het eerste gezicht niet geruststellend. ‘Think Different’ en ‘Here’s to the crazy ones’ waren goede reclameslogans, maar de raad aarzelde of ze wel als richtlijnen konden dienen voor de bedrijfsstrategie. ‘Ik krabde op mijn hoofd en dacht, dit is geschift,’ vertelde Art Levinson, de CEO van Genentech die in 2000 door Jobs was gevraagd om plaats te nemen in de raad van bestuur. ‘We zijn een klein bedrijf, een marginale speler. Ik zei dat ik er niet van overtuigd was dat ik zoiets zou steunen.’ Ed Woolard had ook zijn twijfels. ‘Gateway heeft dit geprobeerd en heeft gefaald, terwijl Dell zonder winkels rechtstreeks aan de consument verkoopt en succesrijk is,’ zo sprak hij. Jobs kon al te veel verzet van de raad niet erg waarderen. De laatste keer dat dat gebeurd was, had hij de meeste leden vervangen. Deze keer besloot Woolard, om persoonlijke redenen maar ook omdat hij het getouwtrek met Jobs zat was, dat het tijd was om terug te treden. Maar niet nadat de raad had goedgekeurd dat met vier winkels proefgedraaid zou worden.

Jobs had een echte medestander in de raad. In 1999 had hij de in de Bronx geboren koning van de winkelverkoop, Millard ‘Mickey’ Drexler, die als CEO van The Gap een suffe winkelketen had getransformeerd tot een icoon van de Amerikaans vrijetijdscultuur, naar de raad gehaald. Hij was een van de weinige mensen ter wereld die net zo succesrijk en gewiekst waren als Jobs waar het aankwam op design, imago en consumentenverlangens. Bovendien geloofde hij heilig in end-to-end beheersing van een merk: Gap-winkels verkochten alleen Gap-producten en Gap-producten waren bijna alleen te koop in Gap-winkels. ‘Ik was uit de warenhuizen gestapt omdat ik daarin mijn eigen producten niet totaal kon beheersen, van de fabricage tot de verkoop,’ vertelde Drexler. ‘Steve is precies zo, dat is waarom hij me vroeg, denk ik.’

Drexler gaf Jobs een goede raad mee: bouw stiekem een modelwinkel bij de Apple Campus, richt hem helemaal in en ga er dan rondhangen tot je je er helemaal thuis voelt. Om dat te kunnen doen, huurden Johnson en Jobs een leeg magazijn in Cupertino. Zes maanden lang kwamen ze daar iedere donderdag bij elkaar om te brainstormen, om hun winkelfilosofie steeds verder te verfijnen terwijl ze door de ruimte liepen. Het was het winkelequivalent van Ive’s designstudio, een toevluchtsoord waar Jobs, met zijn visuele benadering, innovaties kon bedenken door de mogelijkheden te kunnen zien en aan te raken terwijl ze nog in ontwikkeling waren. ‘Ik vond het heerlijk om daar in mijn eentje rond te lopen, gewoon om het te voelen,’ vertelde Jobs.

Soms vroeg hij Drexler, Larry Ellison en andere goede vrienden om te komen kijken. ‘Tijdens te veel weekeinden dirigeerde hij me, als hij me tenminste niet nieuwe scènes uit Toy Story liet zien, naar dat magazijn om te kijken naar de proefmodellen voor de winkelinrichting,’ vertelde Ellison. ‘Hij was bezeten van ieder detail van de esthetiek en van de serviceverlening. Het kwam zelfs zover dat ik op een gegeven moment zei: “Steve, ik kom niet meer als je me weer naar de winkel stuurt.”’

Ellisons bedrijf Oracle was bezig met de ontwikkeling van een betaalsysteem in winkels waarbij de klanten zelf hun boodschappen scanden en de kassa’s met lopende banden overbodig waren. Bij ieder bezoek daagde Jobs Ellison uit om manieren te bedenken om het proces verder te stroomlijnen door een of andere onnodige stap uit te schakelen, zoals het overhandigen van een creditcard of het printen van een kassabon. ‘Als je naar de winkels en de producten kijkt, dan zie je Steve’s obsessie met schoonheid in eenvoud – deze Bauhaus-esthetiek en dit schitterend minimalisme, die helemaal worden voortgezet tot in de manier van betalen in de winkels,’ aldus Ellison. ‘Het betekent het absoluut kleinste aantal stappen. Steve gaf ons het precieze, expliciete recept van hoe hij wilde dat er betaald werd.’

Toen Drexler naar de bijna voltooide modelwinkel kwam kijken, had hij een paar punten van kritiek. ‘Ik vond de ruimte te veel ingedeeld en onvoldoende eenvoudig. Er waren te veel afleidende architectonische details en kleuren.’ Hij beklemtoonde dat een klant in staat moest zijn om door de winkelruimte te lopen om dan met één oogopslag te begrijpen hoe die in elkaar stak. Jobs was het met hem eens dat eenvoud en het ontbreken van afleidingen de sleutels waren tot een geweldige winkel, net als ze dat waren tot een geweldig product. ‘Vanaf dat moment had hij het door,’ aldus Drexler. ‘De visie die hij had, was nu compleet en hij beheerste nu de totale ervaring van zijn product, van hoe het ontworpen werd tot hoe het verkocht werd.’

In oktober 2000, kort voordat het denkproces over de Apple Store naar hij dacht was voltooid, schoot Johnson midden in de nacht voor de donderdagbijeenkomst wakker omdat er een vervelende gedachte door zijn hoofd spookte: ze hadden iets helemaal verkeerd gedaan. Ze waren de winkel aan het inrichten rondom de voornaamste producten van Apple, met hoeken voor de Power Mac, iMac, iBook en PowerBook. Maar los daarvan was Jobs gaan denken aan een heel nieuw concept: de computer als middelpunt, als hub, van al je digitale activiteiten. Met andere woorden, je computer kan video’s en foto’s van je camera’s verwerken – en misschien in de toekomst ook je muziek, en je boeken en tijdschriften. Johnsons brainstorm in de vroege morgen was dat de winkels niet zozeer ingericht moeten zijn naar de vier soorten computers, maar eerder naar wat mensen ermee willen gaan doen. ‘Ik dacht bijvoorbeeld aan een filmhoek waar we op verschillende Macs en PowerBooks iMovie konden laten draaien en laten zien hoe je van je videocamera video’s kunt importeren en bewerken.’

Johnson kwam die donderdagmorgen heel vroeg Jobs’ kantoor binnenlopen om hem te vertellen over dat nachtelijk inzicht en dat ze de winkel helemaal anders moesten inrichten. Hij had verhalen gehoord over de woede-uitbarstingen van zijn baas, maar hij was er tot nu toe aan ontkomen. Jobs barstte los. ‘Weet je wel wat voor ingrijpende verandering dit is?’ schreeuwde hij. ‘Ik heb me zes maanden in het zweet gewerkt voor deze winkel, en nu wil je alles omgooien.’ Ineens kalmeerde hij. ‘Ik ben moe. Ik weet niet of ik uit niets nog een winkel kan ontwerpen.’

Johnson was sprakeloos en Jobs zorgde ervoor dat hij dat bleef. Tijdens de rit naar de modelwinkel waar al mensen waren voor de donderdagbijeenkomst, zei hij tegen Johnson dat hij er met geen woord over mocht reppen, niet met hem en niet met de andere leden van het team. De zeven minuten durende rit verliep verder in stilte. Toen ze aankwamen, had Jobs de informatie verwerkt. ‘Ik wist dat Ron gelijk had,’ vertelde hij. En tot Johnsons verrassing begon Jobs de vergadering met de mededeling: ‘Volgens Ron doen we het helemaal verkeerd. Volgens hem moeten we de winkel niet rond de producten organiseren, maar rond wat mensen ermee kunnen doen.’ Even was het stil, toen vervolgde hij: ‘En weet je, hij heeft gelijk.’ Hij zei dat hij de indeling opnieuw zou doen, ook al zou dat de geplande opening, die in januari plaats zou vinden, met drie of vier maanden vertragen. ‘We krijgen maar één kans om het goed te doen.’

Jobs vertelde graag het verhaal – zoals hij dat die dag ook tegen zijn team deed – dat het hem een ogenblik kostte om alles wat hij correct had gedaan, met een druk op de restart-knop tenietdeed. In ieder van die gevallen had hij iets opnieuw moeten doen omdat hij erachter was gekomen dat het niet volmaakt was. Hij vertelde hoe hij dat met Toy Story had gedaan, toen het karakter van Woody zich ontwikkeld had tot een hufter, en ook enkele keren met onderdelen van de oorspronkelijke Macintosh. ‘Als iets niet goed is, dan kun je dat niet negeren en zeggen dat je dat later wel op zult lossen,’ zei hij. ‘Dat is hoe andere bedrijven het doen.’

Toen de gereviseerde modelwinkel in januari 2001 klaar was, mocht de raad van bestuur hem pas voor de eerste keer zien. Eerst legde hij in het hoofdkwartier de theorie achter de inrichting uit met tekeningen op een whiteboard en liet de hele raad toen plaatsnemen in een busje voor de drie kilometer lange rit. Toen ze eenmaal zagen wat Jobs en Johnson hadden gebouwd, keurden ze unaniem goed dat ze door mochten gaan. Het zou, daar was de raad het over eens, de relatie tussen verkoop en merkimago op een heel nieuw peil brengen. Ook zou dit concept ervoor zorgen dat consumenten Apple-computers niet langer meer zouden zien als een gebruiksvoorwerp zoals een Dell of een Compaq.

De meeste experts van buiten waren het er niet mee eens. ‘Misschien wordt het tijd dat Steve Jobs ophoudt met zo anders te denken,’ schreef Business Week in een verhaal met de kop ‘Sorry Steve, waarom Apple Stores niet zullen slagen’. En Apple’s voormalige hoofd financiële zaken, Joseph Graziano, zou gezegd hebben: ‘Apple’s probleem is dat het nog steeds gelooft dat de manier om te groeien is om kaviaar op te dienen in een wereld die behoorlijk tevreden lijkt met crackers met kaas.’ En winkeladviseur David Goldstein verklaarde: ‘Ik geef ze twee jaar voordat ze het licht uitdoen van een pijnlijke en kostbare vergissing.’

Hout, steen, staal, glas

Op 19 mei 2001 werd de eerste Apple Store geopend in Tysons Corner, Virginia, met glanzende witte toonbanken, geschuurde houten vloeren en een enorme ‘Think Different’-foto van John en Yoko in bed. De sceptici hadden het fout. Gateway Stores ontving gemiddeld 250 klanten per week. In 2004 hadden de Apple Stores gemiddeld 5400 klanten per week. Dat jaar bedroeg de winst van alle winkels in totaal $ 1,2 miljard en Apple vestigde daarmee een record in de retailbusiness omdat het als eerste keten de mijlpaal van 1 miljard had bereikt. Ellisons software zorgde ervoor dat iedere vier minuten de verkopen van alle winkels werden binnengehaald en gerangschikt, waardoor direct alle benodigde informatie beschikbaar was voor het integreren van fabricage, bevoorrading en distributie.

Terwijl de winkels bloeiden, bleef Jobs bij ieder aspect betrokken. ‘Tijdens een van de marketingbijeenkomsten vlak na de opening van de winkels liet Steve ons een halfuur praten over welke tint grijs de bordjes naar de toiletten moesten zijn,’ vertelde Lee Clow. Het architectenbureau Bohlin Cywinski Jackson maakte het design voor de typische Apple Stores, maar Jobs nam alle belangrijke besluiten.

Jobs concentreerde zich vooral op de trappen, die een weerklank waren van de trap die hij bij NeXT had ontworpen. Als hij in een winkel kwam waar die werd gebouwd, stelde hij altijd veranderingen voor. Zijn naam wordt als eerste genoemd bij twee patentaanvragen voor trappen: de doorkijktrap die is gemaakt van glazen treden en glazen steunen die aan elkaar zitten met titanium, en voor een systeem waarbij gebruik wordt gemaakt van een enkele klomp glas, bestaande uit aan elkaar geplakte lagen, voor de oersterke treden.

Nadat hij in 1985 uit Apple was gezet, had hij een bezoek gebracht aan Italië, waar hij onder de indruk was gekomen van de grijze natuurstenen tegels in Florence. In 2002, toen hij tot de conclusie kwam dat de lichte houten vloeren in de winkels wat kaal begonnen te worden – een zorg waarvan je je moeilijk voor kunt stellen dat een Steve Ballmer, de CEO van Microsoft, die zou delen – wilde Jobs het hout vervangen door die zandstenen tegels. Enkele collega’s drongen erop aan om beton te gebruiken dat je dezelfde kleur en structuur zou kunnen geven, en dat tien keer zo goedkoop zou zijn, maar Jobs stond erop dat de tegels authentiek zouden zijn. De grijsblauwe zandsteen, pietra serena, die een heel fijne korrelstructuur heeft, wordt gewonnen in de mijn Il Casone, een familiebedrijf in Firenzuola, buiten Florence. ‘We selecteren slechts 3% van wat er van de berg komt, omdat het de juiste tint en zuiverheid moet hebben,’ aldus Johnson. ‘Steve benadrukte dat we de juiste kleur moesten hebben en dat het heel zuiver moest zijn.’ Designers in Florence selecteren de juiste steenblokken zoals ze uit de mijn komen, houden toezicht op het zagen in de juiste tegels, en zorgen ervoor dat iedere tegel gemarkeerd wordt met een sticker zodat de tegels naast elkaar komen te liggen zoals ze van het blok worden gezaagd. ‘Als je weet dat dezelfde steen in Florence gebruikt wordt voor de trottoirs, dan weet je meteen zeker dat ze de tand des tijds kunnen doorstaan,’ aldus Johnson.

Een ander opmerkelijk kenmerk van de Apple Stores was de Genius Bar. Johnson ontwikkelde de eerste stap van dat idee tijdens een tweedaagse retraite met zijn team. Hij had iedereen gevraagd om te beschrijven wat ze de beste service vonden die ze ooit hadden gehad. Bijna iedereen noemde een mooie ervaring in een Four Seasons of een Ritz-Carlton Hotel. Dus stuurde Johnson de managers van de eerste vijf winkels naar het trainingsprogramma van Ritz-Carlton en kwam toen op het idee om iets te laten ontwerpen dat inzat tussen een bar en de balie van de receptie van het hotel. ‘Als we nu de slimste mensen achter die bar zetten,’ zei hij tegen Jobs, ‘dan kunnen we hem de Genius Bar noemen.’

Jobs noemde het een krankzinnig idee. Hij had zelfs bezwaar tegen de naam. ‘Je kunt ze geen genieën noemen,’ zei hij. ‘Het zijn nerds. Ze kunnen niet goed genoeg met mensen omgaan om een product aan te nemen of te overhandigen op iets dat een genieënbar heet.’ Johnson dacht dat het hele idee verdwenen was, totdat hij de volgende dag tegen de jurist van Apple opliep, die zei: ‘Trouwens, Steve heeft me net opdracht gegeven om de naam “genius bar” te registreren als handelsmerk.’

Jobs passies kwamen grotendeels samen in de Apple Store aan Fifth Avenue in Manhattan, die in 2006 de deuren opende: de kubusvorm, de kenmerkende trap, glas en maximale expressie door minimalisme. ‘Het was echt Steve’s winkel,’ zei Johnson. Hij is zeven dagen per week 24 uur per dag open en rechtvaardigde de strategie om op drukke locaties te gaan zitten: in het eerste jaar kwamen er gemiddeld 50.000 bezoekers per week (denk nog eens aan het aantal van Gateway: 250 per week). ‘Deze winkel maakt meer winst per vierkante meter dan welke winkel ter wereld ook,’ merkte Jobs in 2010 trots op. ‘Ook maakt hij meer winst in totaal – in harde dollars, niet per vierkante meter – dan enige winkel in New York. Dat wil zeggen, inclusief Saks en Bloomingdale’s.’

Jobs kon de opening van een winkel net zo opwindend maken als productlanceringen. Mensen begonnen er speciaal voor te komen en lagen een nacht voor de deur om maar onder de eersten te zijn die naar binnen mochten. ‘Mijn toen 14 jaar oude zoon was degene die me mijn eerste overnighter voorstelde voor de winkel in Palo Alto en dat werd een interessante sociale ervaring,’ schreef Gary Allen, die een website begon voor fans van de Apple Stores. ‘Hij en ik hebben inmiddels meer overnighters gedaan, waaronder vijf in andere landen, en we hebben echt geweldige mensen ontmoet.’

In 2011, een decennium na opening van de eerste, zijn er 317 Apple Stores. De grootste staat in Covent Garden in Londen, de hoogste in Ginza in Tokio. Het gemiddeld aantal bezoekers per winkel per week is 17.600, de gemiddelde winst $ 34 miljoen, en de totale omzet in het fiscale jaar 2010 was $ 9,8 miljard. Maar de winkels betekenden meer. Ze waren direct verantwoordelijk voor slechts 15% van Apple’s winst, maar door bekendheid en merkbewustzijn te verbreiden droegen ze indirect bij aan alles wat het bedrijf deed.

Zelfs terwijl Jobs in 2010 vocht tegen kanker, bedacht hij nog toekomstige projecten voor de Apple Stores. Op een middag liet hij me een foto zien van de winkel aan Fifth Avenue, een in 2006 geopende doorzichtige kubus boven de grond die toegang biedt tot de winkel zelf eronder. Hij wees op de achttien smalle, hoge ruiten van iedere zijkant. ‘Dat was toen het toppunt in glastechnologie,’ vertelde hij. ‘We moesten onze eigen drukvaten bouwen om die ruiten te maken.’ Daarna haalde hij een tekening tevoorschijn waarop de achttien ruiten waren vervangen door vier nog veel grotere. Dat is wat we hierna willen gaan doen, zei hij. Weer was het een uitdaging op het snijpunt van esthetiek en technologie. ‘Als we het met onze huidige technologie zouden willen doen, dan zou iedere kant van de kubus een voet kleiner worden. En dat wilde ik niet. We moeten nu wel een paar nieuwe drukvaten laten bouwen in China.’

Ron Johnson was niet bepaald enthousiast over het idee. Volgens hem zien de wanden van achttien ruiten er zelfs beter uit dan als het er vier zouden zijn. ‘De verhoudingen zoals die nu zijn, werken wonderlijk mooi samen met de zuilenrij van het GM-gebouw,’ vond hij. ‘Hij schittert als een juwelenkistje. Als we het glas te transparant maken, dan valt de kubus misschien helemaal weg.’ Hij heeft het met Jobs besproken, maar zonder resultaat. ‘Als de technologie iets nieuws mogelijk maakt, dan wil hij daar iets mee doen,’ aldus Johnson. Bovendien, voor Steve geldt dat minder meer is, en eenvoudiger is altijd beter. Dus als je een glazen kubus kunt bouwen van minder elementen, dan is het beter, dan is het eenvoudiger, en bovendien loop je voorop in de technologische ontwikkeling. Dat is de plaats waar Steve wil zijn, met zowel zijn producten als zijn winkels.